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Viernes 25 de mayo de 2018

El porqué el grupo nórdico Schibsted es el único competidor serio para las empresas de Internet

El porqu el grupo nrdico Schibsted es el nico competidor serio para las empresas de Internet
La edición digital es una industria que está prosperando y creciendo rápidamente. Sin embargo muchos críticos, tanto observadores externos como profesionales que trabajan en el área de publicación tradicional, afirman que la industria de los medios escritos está muerta.

Los que trabajan en la industria offline están desesperadamente tratando de salvar su negocio offline debido a sus modelos de negocio de integración vertical, una estructura obsoleta; acuerdos a largo plazo con proveedores como fábricas de papel, imprentas, infraestructuras de distribución como el transporte, las inversiones inmobiliarias y equipos de ventas que ni siquiera tienen cuentas de Twitter y tampoco saben comprar un dominio online – el conocimiento más básico del comercio online.

En el mundo digital esta cadena de valor no entrega un verdadero valor agregado al lector que hoy está a unos clicks de las últimas noticias online. Los gerentes comerciales y editores de empresas de medios impresos tienen a los ejecutivos más inteligentes centrados en parchar y realinear su negocio en lugar de dirigir todo el talento a los modelos emergentes digitales.

Este es el mismo tipo de pensamiento al que debieron enfrentarse las empresas de música; estaban más centrados en su modelo vertical en lugar de centrarse en el cliente – manteniendo su modelo integrado: encontrar el artista (contenido) y después enfocarse en la cadena de valor (distribución) que era realmente el negocio de las disqueras, ya que la mayoría del valor era creado y retenido en la cadena, financiado por el usuario que pagaba USD$16 y USD$21 por CD. El artista o banda sólo se quedaba con 13% de las ganancias – el resto iba para la compañía disquera, 63% y 24% a los distribuidores – que en algunos casos son empresas conjuntas con los sellos discográficos.

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Esto no es una forma correcta de abordar el negocio, como unos de mis profesores de Harvard Business School, Bharat N. Anand dice, el modelo tiene que ser visto desde el cliente/usuario. Los amantes de la música quieren acceder a la música, ya sea en cintas, CDs o a través de un dispositivo iOS, sea un iPod, iPhone, iPad o a través de iTunes – y por eso Apple fue capaz de armar un modelo digital nuevo, entregando contenido usando la tecnología digital como canal de distribución.

En el 2012, por primera vez se esperaba que las ventas de música digital de Estados Unidos sobrepasaran las ventas de CDs y álbumes en vinilo. Fue por el más estrecho de los márgenes, pero según Strategy Analytics Inc., empresa con base en Boston, se espera que las ventas digitales alcancen los USD$3.400 millones durante este año, mientras que se espera que las ventas de CDs sólo lleguen a los USD$3.380 millones. Es probable que esta tendencia continúe pues se espera que las ventas digitales establezcan un punto de referencia mundial para el año 2015.

Los lectores de noticias quieren noticias frescas y rápidas. Lo digital, por ejemplo un sitio web, una tablet o un medio social, como Twitter or Facebook son sólo plataformas de distribución y son más baratos que el formato offline- que es caro y lento y tiene menores márgenes.

Las compañías más exitosas de medios digitales tienden a ser jóvenes, al igual que sus fundadores; personas de alto nivel ejecutivo, que ni siquieran han completados sus estudios universitarios, y con fuerzas de venta de primera línea. Son todos conocedores de la tecnología, y crecieron jugando juegos Commodore y Atari, fueron los primeros en comprar iPods, iPhones, MacBooks y iPads- y compraron Música y Aplicaciones en iTunes incluso antes de que el ejecutivo senior de publicaciones offline comprará su primer smartphone.

Sin embargo hay una empresa a nivel mundial que logró transformarse con éxito de un editor offline a un gigante de la industria digital, Schibsted.

Schibsted, una empresa de Noruega, país de poco más de 5 millones de habitantes, facturó durante el 2012 (las últimas cifras disponibles) $14.763 billones NOK (USD$2.400 MM).

Como demuestran los gráficos circulares, su negocio online representó el 40% de sus ingresos, sin embargo eso se convirtió en cerca del 70% de su EBITDA, y su negocio clasificado fue más del 50% de su EBITDA.

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Schibsted tiene a muchas personas inteligentes trabajando dentro de su negocio, y ha cometido unos cuantos errores – su alta dirección anima a sus jóvenes líderes empresariales a tomar decisiones audaces y tomar decisiones digitales arriesgadas, ya que lo digital permite a las personas reaccionar más rápido y aprender.

La empresa fue fundada por Christian Michael Schibsted en 1839 en Noruega y para 1855 había posicionado a Aftenposten, un diario premium que se convirtió en el diario líder del país. Luego a través de los años adquirió un tabloide, VG en 1966. En 1992, la compañía entró a la Bolsa de Oslo y comenzó a adquirir varios periódicos de Europa.

En el 2000, durante los primeros días de gloria de la creciente Internet, puso en marcha un sitio de clasificados: Finn.no. Esto no sólo fue un movimiento arriesgado ya que a la marca se le permitió competir contra sus diarios offline que tenía una sección de clasificados gigantes, sino que también lo estrenaron cuando la burbuja tecnológica explotó- sin embargo lograron prevalecer, permitiendo a sus equipos digitales canibalizar su propio negocio offline- finalmente si no eran ellos, alguna otra empresa los atacaría, algo que siempre vemos ocurre con los medios establecidos.

“Cuando lanzamos nuestra iniciativa de anuncios clasificados, fue a la defensiva – nuestra meta era el intentar mantener los anuncios clasificados en los diarios impresos. Conducimos la empresa de ese modo durante dos años y no funciono, para nada. Empezó a funcionar cuando le dijimos a las personas de Finn que de ahora en adelante podían atacar a su madre, conseguir tantos anuncios como les fuera posible,” dice Jkell Aamot, antiguo CEO de Schibsted, quien dirigió esta transformación digital.

“Schibsted es probablemente la compañía de medios más inteligente del mundo actualmente,” dice Peter M. Zollman, director fundador y editor ejecutivo de Classified Intelligence, compañía global de consultoría. “Ellos son implacables. Han descubierto la fórmula y la están aplicando de mejor forma cada día."

“Muchas de las operaciones de diarios en Estados Unidos y América Latina gastaron su tiempo y energía en tratar de preservar la imprenta a toda costa, y lo online fue sólo un agregado. Schibsted se ha enfocado en ambos pero decidió desde los comienzos que si la imprenta iba a ser canibalizada, Schibsted sería el caníbal,” dice Zollman. “Ahora la publicidad online se ha vuelto fundamental y en muchos casos la imprenta vende más que las versiones online en lugar de que sea al revés.”

También lanzaron un motor de búsqueda; Sesam en el 2005, que competiría con Google, y rápidamente se convirtió en el sitio con más visitas de Noruega- pero el año 2009 cerró debido a que Google era un competidor más potente.

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Hoy Schibsted opera en 29 países, y está adquiriendo fuerza en el negocio de los clasificados e incluso fue estrenado en Latinoamérica. Schibsted dedica importantes recursos para asegurar que sus empleados altamente calificados sean felices. El Great Place to Work Institute Inc. de San Francisco ha sido contratado para asesoría, y Schibsted está implementando las sugerencias del instituto dentro de sus 250 compañías a nivel mundial. Por ejemplo, el temido informe de evaluación de desempeño ha sido cambiado. Ahora, los empleados evalúan a sus gerentes, quienes son recompensados basado en qué tan satisfechos están sus subordinados.

El caso en cuestión demuestra que ya está obsoleta la forma en que los ejecutivos aún tratan de retener el modelo de negocios de una era pre-digital, - no es su culpa – es lo único que saben hacer por no ser nativos digitales. Y existen muchas oportunidades de billones de dólares en el mundo online. Para ganar en el espacio digital, necesitas que tus personas más inteligente se enfoquen en las oportunidades digitales y cometan suficientes errores como para que la curva de experiencia crezca y los oportunidades sean desbloqueadas y aseguradas.

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